Xreferat.ru » Рефераты по менеджменту » Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

розробці трудового законодавства та соціально-економічних планів, які торкаються їх секторів.

Слід зазначити, що сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці і капіталу, протилежних соціальних сил. Значні завоювання трудящих, проте, не є остаточними, триває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представництва. Вимоги трудящих стосуються також права на інформацію (вимоги “скляних кишень” або “відкритих бухгалтерських книг”), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.


2.3 Планування кар’єри, як чинник мотивації


Політика в області кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації у працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення т реалізації цієї політики є планування кар‘єри.

Якщо ж планування кар‘єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші приоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорії очікувань свідчать, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Томбуї в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать пересування по службі та знання перспектив свого росту. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі “затрати - результати - винагорода - валентність”.

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, та це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, пересуванню по службі, адже це, на її оцінку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростанням безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. Відтак плануванню кар‘єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Планування кар‘єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та застосувати їх якнайкраще для цілей організації.

Моделі ділової кар‘єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі - це набір кількох напрямків службового зростання фахівця відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Організаційні питання планування кар‘єри докладно висвітленні у спеціальній літературі. У зарубіжній практиці найбільш цінний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети японського “дива" різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов‘язують з національними особливостями, особливою культурою народу.

Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не зв‘язані з культурними, психологічними особливостями нації.

Один з відомих японських економістів М. Аюкі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, в якій працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М. Аокі, доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

Нижче розглядається система ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації “Хітачі”, яка є однією з провідних компаній з виробництва електронної техніки.

Усіх працівників “Хітачі", крім спеціалістів з управління, досліджень, дизайну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:

плановики, робота яких зв‘язана з плануванням або контролем за виконанням планів;

клерки, робота яких в основному проходить за столом;

технічні працівники, робота яких включає вирішення технічних завдань, наприклад, робота за верстаком, виконання складних, ливарних, зварювальних робіт;

працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, упаковку, відправку;

менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія менеджерів нижньої ланки чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у статусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов‘язків.

Прийняті на роботу після закінчення школи потрапляють в категорію клерків або технічних працівників залежно від статусу “синього” чи “білого комірця”. За статус “білого комірця" (згідно з дорученими функціями) випускник початкової школи розпочинає свою кар‘єру зі стартового восьмого рангу категорії клерків. Випускник середньої школи - з сьомого рангу; випускник технічної школи - з шостого; випускник коледжу - зап’ятого; той, хто має ступінь магістра - з четвертого рангу. Аналогічна класифікація застосовується й до технічних працівників.


2.4 Заохочення робітників наданням вільного часу


Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації робочого часу можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

А) надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад до роботи наддержавній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам‘ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо приклад. Практика ФНР засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідно длявих оду на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного знання напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратила багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є не замінимим капіталом. Несподівано виявилось, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досвідчених, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду не це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Б) перерозподіл вільного часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов‘язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часує гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% - Нідерландів, 68% - ФРН, 66% - Швеції.

Чисельні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, зв‘язані з невиходами на роботу у зв‘язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов‘язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв’язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкої робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу не основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу.

Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Висновки


На сучасному етапі трансформації економіки України на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які за звичайних, нормальних ринкових умов взагалі не існують: криза платежів, заборгованість із заробітної плати, "бартеризація" економіки, значний податковий прес узагалі й величезні нарахування на фонд оплати праці зокрема тощо. Проте рано чи пізно закон вартості та ринок усе поставлять на своє місце. У ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, "об’єктом номер один" у повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте очікувати становлення стабільних ринкових відносин, не змінюючи традиційних методів матеріальної мотивації, не варто. Більше того, консервація неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу.

Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найприйнятнішої системи стимулювання діяльності персоналу.

Треба зазначити, що зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу не є сталим, він постійно збагачується новими елементами. Значні новації в організації матеріального стимулювання в зарубіжних фірмах спостерігаються в останні два десятиліття, що спричинено низкою конкретних обставин.

Глобалізація економіки, посилення конкуренції на ринках збуту зумовлюють необхідність децентралізації управління і перехід до раціональніших організаційних структур управління підприємствами та відповідно до гнучкішого й ефективнішого використання персоналу підприємств.

Список використаної літератури


Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.:

Высшая школа, Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. - 368 с.

Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. – 337 с.

file.qip/file/78590666/3dfb1ea9/stimuljuvannja_djalnost_personalu-90349.html

zarplata/a-id-2111.html