Xreferat.ru » Рефераты по менеджменту » Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

областях, как PR в сельском хозяйстве. Довольно «голой» осталась и угольная промышленность, хотя услуги по шести видам консалтинговых услуг из 10 запрошены и ей. Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России — промышленность. При том, что ВВП России, более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% вы­ручки консалтинговых, компаний заработаны в промышленных отраслях.

Более четверти доходов консультанты получили от клиентов нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской федерации консалтинговых ассоциаций (FEACO), в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме», «ЛУК­ойле», «Сибнефти» и ЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15% выручки.

Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие структуры. Это затрудняет самостоя­тельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за по­мощью к профессионалам-консультантам.

Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетике и соот­ношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из нее, — в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.

Учитывая, что РАО ЕЭС имеет собственные консультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» бы­ла назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на нее была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо- Западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн. долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный террито­риальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг, Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 млн. рублей, указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и «Красноярскэнерго».

Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ для консультантов. Несмотря на то что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.

В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и организационного развития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности ИАПО и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий-экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.

В машиностроении проявился еще один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Technologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей 8 млн. долларов инвестиций.


2.3. Карта российского консалтинга на начало второго тысячелетия


В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли. В связи с этим, некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «прочее», серьезные сумму из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов рублей, заработаны компанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим фирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь. Во внутреннем валовом продукте России наибольшая доля принадлежит торговля – 20 %. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям – жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов[1].

Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь один и шесть десятых процента в Российском внутреннем валовом продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре процента. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные технологии, как в области управленческого консалтинга, так и в области системной интеграции.

Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.

Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компании, принявших участие в экспертном опросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.

Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на международные рынки, это было оправдано в большей степени; в других случаях в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем.

На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не впечатлишь.

Профессиональный уровень топ - менеджеров позволяет им перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую консультант сделает лучше».

Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в «новую экономику» и т д.).

И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами.

2.4. Рейтинги консультационных компаний


Неотъемлемой частью рынка консалтинговых услуг являются рейтинги консультационных компаний. Эти своеобразные индикаторы весьма условны. Тем не менее, они помогают ориентироваться при выборе консультанта и поныть конкурентное соотношение сил.

На Западе рейтинги публикуются в «Consultant News» (рейтинг 50 крупнейших фирм), «Management Consultant International» (рейтинг 45 крупнейших компаний, групп) и др.

Специфика российского рынка консалтинговых услуг отражена в специализированных рейтингах, проводимых независимыми рейтинговыми агентствами. Первый в России и пока единственный рейтинг 80 консалтинговых групп составлен Рейтинговым агентством «Эксперт РА» при методической поддержке Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). В данном разделе приведен именно этот рейтинг, опубликованный в 2000 году в еженедельнике «Эксперт» №25 от 03. 07. 2000 г.

Двадцать наиболее эффективных консалтинговых групп России1

Таблица 2.1



Место в рейтинге «Российский консалтинг» Консалтинговая группа Местоположение центрального офиса

Выручка на одного специалиста в 1998г.

(тыс. руб.)

1. 8 «Консалтинг. Аудит» Новосибирск 3370, 8
2. 38 ООО «Аудитор» Красноярск 3181, 0
3. 2 «ЦентрИнвест МК» Москва 3035, 2
4. 1 PricewaterhouseCoopers Москва 2755, 1
5. 7 «Топ-Аудит» Москва 1748, 4
6. 74 «Аудиторско –консультативное агентство» Волгоград 1480, 0
7. 22 «Демб и партнеры. Консаудит» Москва 1138, 5
8. 12 Объединенные консультанты «ФДП» Москва 1077, 4
9. 10 «ПАКК»-«Универс-Аудит» Москва 958, 7
10. 5 ФБК (PKF) Москва 957, 4
11. 65 «СВ-Аудит» Москва 950, 2
12. 29 Центр «Эксперт» Москва 927, 5
13. 39 ИНСЭИ Санкт-Петербург 914, 7
14. 16 Консалтинговоя группа «Лекс» Тюмень 877, 6
15. 45 «ФС Консалтинг» Москва 875, 0
16. 6 Росэкспертиза Москва 871, 0
17. 32 ИКФ «Альи» Санкт-Петербург 863, 9
18. 3 «Юникон/МС» Москва 841, 3
19. 14 «Ким и Партнеры» Москва 797, 0
20. 24 «Алруд» Москва 776, 4

Восемьдесят консалтинговых групп России по итогам 1999 года1.

Таблица 2.2


Место по итогам 1998 г. Консалтинговая группа Местоположение центрального офиса

Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1999г.

(тыс. руб.)

Среднее число консультан-тов в 1999 г. Выручка на одного консультанта в 1999 г. Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1998г. (тыс. руб.) Прирост выручки (%) за 1999 г.
1 1 PricewaterhouseCoopers Москва 1093756 397, 0 2755, 1 576255 89, 8
2 2 «ЦентрИнвест МК» Москва 136585 45, 0 3035, 2 43830 211, 6
3 3 «Юникон/МС» Москва 114416 136, 0 841, 3 37539 204, 8
4 10 «РОЭЛ Консалтинг» Москва 82137 108, 1 759, 8 17553 367, 9
5 5 ФБК (PKF) Москва 55532 58, 0 957, 4 26492 109, 6
6 8 Росэкспертиза Москва 48776 56, 0 871, 0 19626 148, 5
7 7 «Топ-Аудит» Москва 35493 20, 3 1748, 4 21667 63, 8
8 4 «Консалтинг. Аудит» Новосибирск 35056 10, 4 3370, 8 29687 18, 1
9 12 Институт проблем предпринимательства Санкт-Петербург 33715 87, 0 387, 5 15156 122, 5
10
«ПАКК» - «Универс-Аудит» Москва 33556 35, 0 958, 7 н. д. н. д.
11 9 «Русаудит Дорнхов, Евсеев и партнеры» Москва 33369 73, 0 457, 1 19157 74, 2
12
Объединенные консультанты «ФДП» Москва 32322 30, 0 1077, 4 н. д. н. д.
13 11 «БДО Руфаудит» Москва 31971 63, 0 507, 5 15380 107, 9
14
«Ким и партнеры» Москва 30366 38, 1 797, 0 н. д. н. д.
15 6 «Гориславцев и К. Аудит» Москва 28669 40, 0 716, 7 25938 10, 5
16 13 Консалтинговая группа «Лекс» Москва 27459 31, 3 877, 6 14883 84, 5
17 15 «Про-инвест консалтинг» Москва 21701 45, 0 482, 3 13383 62, 2
18 18 «Балт-аудит-эксперт» Санкт-Петербург 20770 40, 0 519, 2 9092 128, 4
19
«Современные бизнес-технолонии» Москва 20582 33, 0 623, 7 н. д. н. д.
20 16 МКД (ПКФ) Санкт-Петербург 19335 36, 3 532, 6 9602 101, 4
21 14 «ЭНПИ Консалт» Москва 17107 33, 0 518, 4 14082 21, 5
22 56 «Денб и партнеры. Консаудит» Москва 14800 13, 0 1138, 5 828 1687, 9
23 17 «Прогрессор» Москва 14079 20, 0 704, 0 9100 54, 7
24 29 «АЛРУД» Москва 13199 17, 0 776, 4 3345 294, 6
25 20 «ИНЭК»-«Финаудитсервис» Москва 12736 20, 0 636, 8 8029 58, 6
26 24 Компания «ФТК» Москва 12085 25, 0 483, 4 4094 195, 2
27 23 ЭКФИ Москва 11400 63, 4 179, 8 4747 140, 2
28 19 МКПЦН Москва 10998 17, 0 647, 0 8729 26, 0
29
Центр «Эксперт» Москва 10203 11, 0 927, 5 н. д. н. д.
30 21 «Уральская группа антикризисных технологий» Екатеринбург 9520 62, 5 152, 3 7502 26, 9
31
«Бона Фиде Финанс» Москва 9433 24, 0 393, 0 н. д. н. д.
32 37 ИКФ «Альт» Санкт-Петербург 8553 9, 9 863, 9 2245 280, 9
33
«Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) ЛТД» Москва 7563 34, 0 222, 5 н. д. н. д.
34 47 «АК консалтинг» Москва 7508 15, 0 500, 5 1351 455, 7
35 59 Национальное агентство аудита Москва 7500 37, 0 202, 7 500 1400, 0
36 38

«Альянс Центр

Консалтинг»

Химки (Московская область) 6742 16, 0 421, 4 2096 221, 7
37 31 АРНИ Москва 6471 12, 0 539, 3 2648 144, 4
38 40 ООО «Аудитор» Красноярск 6362 2, 0 3181, 0 1815 250, 6
39 28 ИНСЭИ Санкт-Петербург 6311 6, 9 914, 7 3470 81, 9
40 57

«Информконтракт»


Москва 6030 19, 0 317, 4 790 663, 3
41 45 «Союзаудит» Москва 5913 8, 0 739, 1 1574 275, 7
42 26 «Аудит-Консалтинг (PKF) » Казань 5908 38 155, 4 3624 63, 0
43 34 «Эккона» Санкт-Петербург 5723 64, 0 89, 4 2449 133, 7
44 22 «ДЖИ энд ДАС» Санкт-Петербург 5319 10, 0 531, 9 4849 9, 7
45 27 «ФС Консалтинг» Москва 5250 6, 0 875, 0 3568 47, 1
46 25 «Порт-Аудит» Тюмень 5204 23, 0 226, 3 3634 43, 2
47 43 «Объединенная консалтинговая группа» Санкт-Петербург 5113 15, 0 340, 9 1713 198, 4
48 30 «Налоги России» Екатеринбург 4982 12, 0 415, 2 3091 61, 2
49 62 «Атомик-Аудит» Обнинск 4776 8, 0 597, 1 253 1787, 9
50 35 Группа КК «К5» Самара 4614 15, 5 297, 7 2332 97, 9
51 32 «Аудит-Ажур» (MRI) Санкт-Петербург 4595 15, 0 306, 3 2554 79, 9
52 60 «Жанетта-Консалтинг» Тюмень 4444 17, 0 261, 4 471 844, 2
53 63 «ИНФО-ПАРК» Москва 4416 24, 8 178, 4 178 2387, 8
54 41 «АРС-Консалт» Санкт-Петербург 4410 15, 0 294, 0 1766 149, 7
55 33 «Финансист» Москва 3780 12, 0 315, 0 2520 50, 0
56 48 «Интерком-Аудит» Москва 3778 8, 0 472, 3 1323 185, 5
57 51 «Аудит-Классик» Челябинск 3762 18, 0 209, 0 1226 206, 7
58 58 «Аудит-Технология» Москва 3524 11, 0 320, 4 589 498, 3
59 44 ЦБА Москва 3344 11, 0 304, 0 172 96, 5
60
«Финансы» Москва 2942 8, 0 367, 8 н. д. н. д.
61 49 «Ленстрой-инвест-менеджмент» Санкт-Петербург 2924 20, 0 146, 2 1294 126, 0
62 50 Корпорация «Порт» Тюмень 2823 11, 5 245, 4 1241 127, 4
63
АКЦ «Совет» Казань 2717 5, 0 543, 4 н. д. н. д.
64
«Ленэкспертиза» Санкт-Петербург 2665 7, 8 341, 7 н. д. н. д.
65 64 «СВ-Аудит» Москва 2660 2, 8 950, 2 22 11968, 8
66 36 «Вектор плюс» Краснодар 2619 32, 0 81, 8 2297 14, 0
67
Агентство экономического планирования Красноярск 2345 5, 0 468, 9 н. д. н. д.
68 61 «СибГарантАудит» Красноярск 2228 6, 0 371, 3 382 483, 5
69 39 «РК-Аудит» Москва 2141 15, 0 142, 7 1998 7, 2
70 53 «Финансы. Право. Менеджмент. » Москва 2115 12, 0 176, 3 1156 83, 0
71
«Аудэкс» Казань 2038 4, 0 509, 6 н. д. н. д.
72 52 «Центр поддержки предприятий» Пермь 1970 7, 0 281, 5 1189 65, 7
73 42 «Консалт» Санкт-Петербург 1966 10, 0 196, 6 1727 13, 9
74
«Аудиторско - консультативное агентство Волгоград 1924 1, 3 1480, 0 н. д. н. д.
75 55 «Нобл Компани» Новосибирск 1920 6, 0 320, 0 891 115, 5
76 46 Средне-Волжское экспертное бюро

Казань


1730


21, 0


82, 4


1525


13, 4
77
«А. И. Аудит-сервис» Москва 1594 4, 0 398, 5 н. д. н. д.
78
АБТ Москва 1571 8, 0 196, 4 н. д. н. д.
79
«Алер-Инвест-Аудит» Пермь 1528 13, 0 117, 5 н. д. н. д.
80 54 ЭКК «СПЛАН» Москва 1464 15, 0 97, 6 1010 45, 0



ИТОГО: 2268908




*Выручка консалтинговой группы от оказания консалтинговых услуг включает выручку от услуг, сопутствующих консалтинговым, за исключением услуг по проведению, аудиторских проверок.

Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт РА».


2.5. Обзор выставки «Управление 2001»


Организаторами выставки выступили: Мэрия и Правительство Москвы; Российский союз промышленников и предпринимателей; Российская ассоциация развития малого и среднего предпринимательства; Торгово-промышленная палата России; Московская Торгово-промышленная палата; Государственный университет управления; Общероссийская общественная организация "Муниципальная академия"; "Экспосервис"; Российский Деловой Портал «Альянс Медиа»; компания «Алгоритм Груп»; журнал «Босс»; журнал «Директору информационной службы»; еженедельник «Computerworld Россия»; журнал «Connect, Мир связи»; Агентство финансовой информации «Консультант» «Enterprise Partner Корпоративные системы»; кадровый сервер «Мир профессионалов»; газета «Новая экономика»; издательство «Открытые Системы»; научно-практический журнал «Персонал Микс»; Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»; еженедельник «PCWeek/RE»; издательство «СК Пресс», журнал «Управление персоналом»; международный еженедельник «Финансовая газета».

Презентационное оснащение конференции - компания «POLYMEDIA».

Технологии обработки информации - Информационно правовой консорциум «Кодекс», Консалтинговая группа «Термика»

Полиграфия - Издательство и типография «Астрея-пресс»

В этом году выставка-конференция «УПРАВЛЕНИЕ-2001» проходит в знаменательные дни - Москва отмечает юбилей перехода городской власти на новую систему управления. Прошедшие десять лет подтвердили правильность избранного нами пути - в одном из крупнейших мегаполисов мира создана и эффективно работает система городского хозяйствования, основанная на научном подходе к организации управления большими системами.

Прошедшие в Москве за этот период преобразования впечатляют жителей и гостей столицы, уже реализованы многие крупномасштабные проекты, над претворением в жизнь других идет кропотливая работа. Мы научились эффективно управлять нештатными ситу­ациями в системе жизнеобеспечения города, без которых, к сожалению, не обходится функционирование крупных территорий.

Вместе с тем, возможностей для совершенствования городской системы более чем достаточно. Поэтому Правительство Москвы приступило к разработке «Комплексной программы движения Москвы к информ ационному обществу», реализация которой, мы убеждены, приведет к улучшению качества жизни ее граждан, развитию социальной сферы, оптимальному использованию местных условий и ресурсов, значительному расширению возможностей местного предпринимательства, совершенствованию системы городского управления в целом.

Глава 3. Современные проблемы и инновации в консалтинге.


3.1. Проблемы управленческого консалтинга


Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними.

Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.

• диагностическое интервью;

• анализ управленческих решений,

• наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.

По специальной методике было проведено диагностическое интервью с 12 руководящими работниками. Среди прочих результатов, составлен «Список проблем фирмы»1

Список проблем:

1. Подразделения больше работают на себя, чем на фирму.

2.Напряженность в личных отношениях руководителей подразделений мешает их сотрудничеству.

3. Даже нужные и важные решения часто не выполня­ются, и за это никто не несет ответственности.

4. Несогласованность и непоследовательность управленческих решений на общефирменном уровне.

5. Продавать можем намного больше, но денег на закупки не хватает.

6. Емкость сбытовых каналов сдерживает оборот в конце сезонов.

7. Управление и организация бизнеса не успевают за его ростом.

8. Управленческие решения недостаточно оперативны, опаздывают.

9. Слабая работа по маркетингу привела к серьезным ошибкам в ассортименте.

10. Мы неповоротливы из-за множества бюрократических процедур.

11. Излишний либерализм — легко прощаются серьезные ошибки.

12. Несоблюдение графика поставок во многом вызвано субъективными причинами (низкая ответственность, слабая согласованность и т.д.).

13. Неопределенность в распределении обязанностей приводит к неразберихе.

14. Достижения работников и подразделений редко оцениваются руководством, что снижает их активность.

15. Фирма не имеет четкой стратегии развития, а руководители подразделений — ясных и согласованных ори­ентиров для своих действий.

16. На фирме не сложилась единая управленческая команда, отсюда разнобой в действиях руководства.

17. Нас подводит качество товара, ибо нет системы контроля за ним.

18. Многие решения не выполняются из-за их слабой под­готовленности, обоснованности.

19. Неясно, неконкретно определены функции подразделений, невнятно определены их цели

20. Возможности вспомогательных подразделении отстают от роста фирмы.

21 Информационная закрытость внутри фирмы восполняется слухами и неточностями.

22. Нет культуры делегирования полномочий, слишком многое стянуто наверх.

23. Ситуация на рынке все усложняется, а аналитическая работа с информацией о нем не поставлена.

24. Частая смена сотрудников создает неуверенность и снижает эффективность работы.

25. Неэффективность финансовых потоков, деньги «не работают», «застаиваются».

26. Слабая работа по маркетингу и конкурентам приводит к потере клиентов.

27. Нет гибкой ценовой реакции на динамику продаж.

28. Не выработана концепция производственного отдела, что приводит к противоречиям его с другими подразделениями.

29. Мотивация персонала неэффективна.

30. Слишком велики издержки, накладные расходы.

31. Нет механизма единоначалия.

32. Медленно внедряется комплексная автоматизация на фирме.

33. Зависимость от зарубежных поставщиков слишком высока, а производство внутри страны разворачиваем медленно.

34. Планы и результаты часто не совпадают, а анализа причин этого по настоящему не проводится.

35. Многие ошибки, неудачи объясняются низкой квалификацией сотрудников.

36. Некоторые неудачи на рынке вызваны слабым влиянием продающих подразделений на политику закупок.

37. При принятии важных решений выслушиваются разные мнения, но нет технологии их обработки, обобщения.

38. Информация из бухгалтерии и фактическом поступлении денег запаздывает, и поэтому трудно контроли­ровать дебиторскую задолженность.

39. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы.

40. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы.

41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти.

42. Несбалансированность закупок и спроса.

Структура полученного таким образом «проблемного поля» рассматривается ниже.

Сильные стороны организации

К ним прежде всего следует отнести:

• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;

• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;

• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.

Группировки проблем.

Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития (к последним, относятся № проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубо­кую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организа­ционных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго.

Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.

Эта группа проблем распределяется следующим образом:

Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из 42 проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только 6 относятся непосредственно к рынку (9, 23, 26,27,36,42), а центральный нерв рыночных отношений — взаимодействие с клиентом, — затронут только одной проблемой (26).

Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса (одним из двух учредителей)[1]. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам:

• до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак;

• в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы (само возникновение ее заслуживает высокой оценки!) среди многих ценных разра­боток по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы — дилеры;

• на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях (увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч.), но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.

Иначе говоря, для фирмы характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.

Основные угрозы.

По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так:

а) Отрыв от рынка. Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентной ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей. В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна. Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости. Кроме того, они в какой-то мере «глушат» рыночные сигналы из регионов.

Все это снижает чувствительность фирмы к «дыханию» рынка. Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки.

б) Дезинтеграция фирмы. Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны: внутри руководящей группы, между под­разделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.

Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наи­более верных и важных из них.

Рекомендации:

Среди неотложных мер, которые могут быть приняты с помощью методов управленческого консультирования, первоочередными должны стать:

• Развитие клиентной ориентации франт - персонала и бэк - персонала фирмы по широкому кругу задач: анализ клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов, меры по их закреплению, тренинг на технику продаж и т.д. Для этого может быть использована технология «Аттракт-функция фирмы», дающая начальный импульс систематической работе по усилению клиентной ориентации.

Интеграцию управленческой команды, а затем всей фирмы лучше всего осуществлять в процессе работы над стратегией, включая ее региональную политику.

Эти мероприятия необходимо подкрепить системой мотивации персонала на общефирменные цели, через должностные функции подразделений и сотрудников, критерии и показатели, максимально ориентирующие их на стратегические приоритеты.


3.2. Консалтинговая компания «Метод» - современное консультационное развитие предприятий, фирм


Консалтинговая фирма "Метод" работает на рынке консалтинговых услуг с мая 1994 года.

Стратегическое управление, кризис - менеджмент, маркетинг, команды, достижение цели, техника продаж - на связанные с этими темами вопросы фирма помогает найти практическое решение.

Первые три года работы большей частью выполнялись на территории Урала, России. С 1997 года фирма переориентировалась на рынок города Челябинска (около 80% работ).

Наряду с успешными клиентами – бизнес - системами, бизнес - единицами, заводами - работы проводились на депрессивных предприятиях, находящихся на "банкротстве.

Совместные работы с иностранными коллегами - консультантами на Российской территории и за рубежом позволили адаптировать иностранный опыт к Уральскому региону.

С 1999 года фирма ведет программу Consultant coaching - "Тренерство консультантов" для консультантов различных школ, направлений, работающих самостоятельно, ранее получивших специальное образование или внутренних консультантов предприятий.

В ноябре 1999 года фирма провела Региональную Конференцию консультантов по управлению, где был рассмотрен вопрос "Эффективность консультирования".

Девиз фирмы: "Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал".

Поэтому программы строятся на работе с управленческим персоналом, как правило, первого, второго, третьего уровня, либо с персоналом служб маркетинга, сбыта, производства.

Фирма умеет достичь наиболее ценного результата: после ухода консультантов, произведенные изменения остаются.

Фирма "Метод" представляет классическую Российскую школу, базирующуюся на методах и принципах АНХ при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (Россия) в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге.



Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг


Проблемное консультирование

Консультирует по процессу управления и организационному развитию предприятий - менеджмент консалтинг. От появления на свет до исчезновения на предприятии идет процесс развития. Возникают постоянно или время от времени проблемы, решить которые можно эффективно или неправильно. Фирма старается сделать так, чтобы сразу же все управленцы получили одинаковое представление о сложившейся ситуации и все мобилизовались на решение проблемы или все достигли целей. Таким образом, например, через 20 часов работы со всеми сотрудниками, замкнутыми на данную проблему или ситуацию, обязательно находится решение:

- инновационное – вновь образованное;

- новационное – обновленное, измененное.

Это проблемное консультирование. Для него не требуются экономические, финансовые документы. Специалисты в ходе работы сами поймут, что ещё они должны сделать, даже если считают, что больше уже сделать ничего невозможно. Все решения персонал найдет сам. Единственное что надо: все специалисты, способные повлиять на ситуацию или проблему должны быть в одном месте часов на 20 кряду в течение 2-3 -х дней.

Работа проводится в офисе, на территории заказчика или на выезде, например, на базе отдыха. Всегда условие: участники не должны отрываться от семинара, так как темп очень высокий и в каждую минуту все осваивают какой-либо блок программы. Таким образом клиентам легко двигаться в бизнесе очень высокими темпами, выигрывать в конкуренции, понимать, что происходит с самим предприятием в то время, когда в городе, мире происходит что-то, и др.

Ценность фирмы заключается в том, что она занимается "индивидуальным пошивом". Однотипная проблема решается в различных предприятиях по-разному. Так как предприятию, в принципе, важен толчок, то наиболее эффективный и чаще всего используемый фирмой способ - семинары. Семинары позволяют консультантам контролировать ситуацию и управлять ей на верхнем уровне - первый руководитель, заместители, руководители служб, отделов, производств. Затем этот управленческий персонал сам производит необходимые изменения и ускоренно добивается требуемых результатов. Таким образом, управленцы с нами нарабатывают эффективный современный управленческий опыт - основную ценность их использования на предприятии, и в дальнейшем самостоятельно, без помощи извне,