Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

дальнейшем самостоятельно, без помощи извне, проводят новации или управление.

Клиент пользуется нами как скорой помощью, даже реанимацией, хотя фирма с постоянными клиентами строит отношения программно.

Такой способ работы позволяет в один месяц, один квартал, один год иметь очень большое количество клиентов по разнообразным проблемам, темам, что позволяет применять массу современных эффективных методик и методически интенсивно развиваться.

Если считать что клиенты по менеджмент - консалтингу находятся на двух стадиях: "запуск" либо "сопровождение" бизнеса, производства, то в настоящее время в нашей области (Опыт фирмы "Метод") количество предприятий на стадии "запуск" находящихся у нас на консультировании составляют около 60%. Стратегия развития, постановка маркетинга в кратчайшие сроки - это интерес большинства заводов военно-промышленного комплекса, машиностроения, пищевой промышленности, банков, и конечно, среднего бизнеса.

Уникальность:

Сопровождая или генерируя с управленческим персоналом заказчика правильные управленческие решения, фирма несет управленческую прибыль предприятиям.

Польза:

Тем руководителям, которые обеспокоены желанием быстрого продвижения вперед в управлении производством, т.е. в использовании совокупности принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибылей.

Консультациями в первую очередь пользуются организация при:

Часто реальное консультирование сводится к желанию клиента, например:

смене "КОМАНДЫ" смене ЛИДЕРА изменениях в команде СТРУКТУРНЫХ изменениях потребности в ИЗМЕНЕНИЯХ, обновлениях возникновении проблем из - за чрезвычайно ВЫСОКИХ ТЕМПОВ РОСТА нахождении ни этапе ДИНАМИЧНОГО РАЗВИТИЯ ощущении своей ПРОБЛЕМЫ существенном отклонении от нормального характера развития компании желании ВИДЕТЬ СЕБЯ СО СТОРОНЫ собственными глазами СТАГНАЦИЯХ - т.е. неподвижности, застоях в производстве, торговле возникновении вопроса о перестройке компании, которая находится в затруднительном положении

определить стратегию развития предприятия сформировать управленческую команду нацелить сотрудников на результат провести структурно - функциональную реорганизацию персонала повысить исполнительскую дисциплину и принятие ответственности поиска ресурсов развития организации определения взаимодействия подразделений в области организационной, корпоративной культуры по повышению коммуникативной успешности персонала в получении практических навыков в маркетинге в разрешении организационных конфликтов по мотивации персонала к нововведениям в оптимизации отношений собственников, руководителей и персонала.

Клиенты:

Машиностроение

Легкая промышленность

Черная и цветная металлургия

Приборостроение

Пищевая, мебельная промышленность

Предприятия ВПК

Монополисты (дистрибьюторы) на рынке дорогой техники

Коммерческие предприятия

Мульти-левел-маркетинговые структуры

Инвестиционные компании

Предприятия культуры

Магазины

Предприятия среднего и малого бизнеса

Страховой бизнес

Управления города, области

Бюджетные организации

За годы работы фирмы помощь в организации процесса управления и развития получили 23 промышленных предприятия области, 22 страховые компании России, 61 коммерческих фирм, 18 административных и муниципальных предприятий. Кроме того, более 2600 тысяч управленцев первого, второго уровня и около 4800 специалистов предприятий, учреждений и организаций России получили практическую профессиональную поддержку.

Способы работы:

В работе с группой лекции сведены до 7-15 минутных информационных обзоров темы. Все участники заняты в групповых, индивидуальных занятиях, "тренингах", видеотренингах, управленческих упражнениях, "мозговых штурмах", что позволяет обеспечить активное усвоение материала, приобретаются умения и навыки, открываются перспективы, выявляются угрозы, слабые стороны, происходит компенсация информационной перегрузки. Эффективна работа с группой численностью 9-25 человек, одного иди нескольких коллективов.

Тренерство консультантов "Consultant coaching"

"Consultant coaching"- "Тренерство консультантов" -программа тренировки консультантов по управлению. Программа работает два года. Программа предназначена:

Консультантам по управлению других территорий, не города Челябинска, например Башкирии, Татарии, Тюмени, Перми, Казахстана, Западной Сибири, Дальнего Востока, Омска, Томска, Новосибирска, Иркутска, Оренбурга и др.

Консультантам по управлению Челябинской области: - городов Магнитогорска, Миасса, Чебаркуля, Златоуста, Кыштыма, Карабаша, Горно-заводской зоны.

Внутренним консультантам. То есть тем лицам, кому первый руководитель (Совет директоров, хозяин) частично делегировал ответственность по вопросам управления, либо советуется по вопросам организации работ, принятия решений. Иногда такой сотрудник имеет должность: ответственный за внутренние коммуникации, связь с внешним миром, зам. директора по работе с кадрами или просто "серый кардинал", т.е. человек, наделенный правом…

Программа проводится:

В год проходит два выпуска :

Осенне-зимняя программа в ноябре-январе, весенняя в апреле -июне.

Каждый поток участвует в трех программах:

I программа: 10-ти дневное участие в работе информационно - деятельностного семинара.

II программа: 6-ти недельное практическое исполнение консультационной работы, как правило, на территории проживания.

III программа: 5-ти дневное участие в работе информационно - деятельностного семинара.

Тренерство управленцев

Программа предназначена:

Для руководителей отделов, служб, цехов заводов, производств

Для руководителей организаций среднего и малого бизнеса

Для частных предпринимателей

Для желающих изменить свою жизнь к лучшему, получать большую прибыль и научиться общаться с клиентами, сотрудниками

Темы:

Какие виды помощи в развитии бизнеса могут быть оказаны руководству предприятия, организации. Как поставить самим диагноз развития своего предприятия

Стили управления

Как разработать стратегию фирмы

Экскурсия в множество способов увеличения объемов продаж

Работа командой не мода, а эффективный способ достижения цели

Маркетинг. Структура маркетинга. Как пользоваться маркетингом в своем конкретном случае

Делегирование ответственности

Мотивация персонала к исполнению своих обязанностей

Стили управления

Корпоративная и организационная культура

Программа "Тренерство управленцев" - один из наиболее эффективных способов практической подготовки управленческого персонала высшего и среднего звена для решения тех вопросов и задач, которые возникают на любой стадии процесса управления и организационного развития фирмы, предприятия, компании.

Рассматривая организацию как единую систему, консультанты по процессу управления и организационному развитию в ходе работы дают участникам программы "Тренерства..." свое представление о тех проблемах, законах, процессах, которые идут как внутри, так и во вне организации. Этот беспристрастный независимый взгляд со стороны позволяет самому руководителю и его управленцам наиболее лучшим образом понять, что происходит в организации, на какой стадии развития находится бизнес, какие законы управления действуют на данный момент, и как использовать силу этих законов для достижения своих целей.

При этом работа консультантов построена таким образом, что участники самостоятельно используют приемы, методы, инструменты управления в последующей повседневной деятельности. Они начинают совершенно по-другому управлять, становятся грамотными менеджерами, которым можно доверять выполнение более сложных и масштабных задач, направленных на достижение высокой прибыльности, стабильности и конкурентоспособности организации.

Пройдя полностью Программу "Тренерство управленцев" руководитель и его управленческий персонал смогут:

Успешно применять 3 -х элементную систему управленческого инструментария менеджера: стратегию, маркетинг, делегирование ответственности;

Самостоятельно ставить диагноз развития своего предприятия, отдела, цеха;

Сами разрабатывать стратегию своего предприятия, отдела, филиала, цеха и правильно использовать работу команды для достижения цели бизнеса;

Получат консультацию, как правильно использовать разные стили управления в конкретных ситуациях;

Знать структуру маркетинга и применять ее в своем конкретном случае,

Правильно делегировать ответственность, мотивировать персонал к исполнению своих обязанностей.

Переговорные технологии

"Современные технологии делового общения и переговоров" (60 ч).

Программа постоянно действующая, потоки формируются каждые два месяца.

Целью программы является подготовка специалистов к профессиональному ведению переговоров с клиентом или партнером любого уровня и подготовка к эффективным личным продажам.

Форма осуществления программы: эффективный тренинг под видеоконтролем.

Что получает участник тренинга?

навыки предварительной подготовки к переговорам;

умение эффективно определять стратегию будущих переговоров;

адаптацию к любой нестандартной ситуации на переговорах;

навыки скорейшей подстройки к собеседнику и эффективных коммуникаций;

безопасность переговоров по оценке достоверности их результатов, по контролю эмоций, по соответствию деловому этикету, адекватности собеседнику.

Программа состоит их 3-х 20-часовых блоков с перерывом 2-4 недели.

Мастер-классы

Консалтинговая фирма "Метод" является своебразным центром инновационного опыта в различных аспектах управления. В этом качестве она выступает центром притяжения высококлассных специалистов из разных бизнес-единиц.

Мастер-класс - форма систематизированного обмена опытом. На наших мастер-классах успешные специалисты показывают свою профессиональную "кухню" и делятся наработанными Ноу-хау.

Цель мастер-класса - обмен профессиональным опытом.

Мастер-класс позволяет осознать, систематизировать, и растиражировать те управленческие инструменты и методики, которые доказали эффективность на практике.

Повысить квалификацию специалистов. Консалтинговая фирма "Метод" с помощью мастер-класса стремится восполнить потребность специалистов в профессиональной поддержке, в подпитке инновационными методиками и практическими инструментами, способными обеспечить эффективную работу организаций.

Участники (8-10 человек):

На мастер-класс приглашаются, с одной стороны, высококлассные специалисты, которые обладают значительными практическими достижениями и авторитетом ("мастера", ведущие мастер-класс).

С другой стороны, приглашаются новички и специалисты, заинтересованные в росте своего профессионализма, в обновлении своего опыта, в освоении эффективных практических инструментов в короткий срок.

Что получают участники мастер-класса?

осмысление своего профессионального уровня и определение ресурсов профессионального развития;

системный практический опыт за короткий срок;

профессионализм "мастера" состоит не столько во владении теоретическими знаниями, сколько в способности выбирать и применять эффективные инструменты управления, адекватные ситуации. В процессе выполнения практических работ вырабатывается подобная профессиональная интуиция.

профессиональные связи с коллегами;

повышение квалификации (по окончании выдается соответствующий сертификат).

Техническое консультирование

Потребность в консультировании.

Технические управленцы предприятий обращаются к нормативному консультированию, например, к организационно-техническому при установке нового оборудования и др. За семилетний опыт работы на рынке менеджмент-консалтинга фирма знакома с массой проблем предприятий-производителей в вопросах управления. Таким образом, в нас аккумулированы знания с одной стороны технических способностей производителей, с другой стороны технических нужд производителей.

Консультирование ориентировано на расширение потенциальных возможностей у Управленцев, они становятся восприимчивы к информации и способны самостоятельно применять ее в рабочей ситуации.

Эффективность консультирования:

Технические специалисты предприятия способны эффективно и быстро самостоятельно получить результат, применив полученные рекомендации в дальнейшем произвести нужные изменения.

Ценностью консультирования является получение техническими специалистами знаний для принятия управленческих решений.

Работа технического консультанта заключается в: ·

предоставлении информации:

О возможности размещения производства комплектующих, необходимых "Заказчику", на предприятиях-лидерах в данной области деяьельности.

О возмодности размещения сторонних заказов на неполностью используемых технологических мощностях "Заказчика".

проведении целевого поиска технических и технологических разработок по заявленным "Заказчиком" темам.

3.3. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.

Неоднократно указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию или продукты. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение и изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая[1].

Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии[1].

Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара (1).

Вариант 1. - функциональные или предметные области вмешательства.

Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.

И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка.

Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве.

Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса.

Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.

Вариант 3 – специальные методы и системы.

В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам соб­ственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать

Вариант 4 - применение методологии консультирования.

В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Другие варианты.

Среди других вариантов рассматриваются услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

Однако ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной огра­ниченности, и это не может не сказаться на конечном результате.

К этому следует добавить и ряд психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость вмешательства кон­сультанта, так как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них.

Иногда можно услышать о том, что легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы.

И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману.

Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем?

Учитывая специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом.

Если попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента (2).

Поэтому творческий замысел этой программы был обращен к идее построения «самообучаемой организации» - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного» управления.

В этом контексте консультант выступает в роли тренера, подготавлива­ющего организацию к реальным «соревнованиям» во внешней среде, где организации придется самостоятельно принимать решения, разрабатывать стратегию действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях (3).

Технология внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется исследовательский подход к решению проблем заказчика, в противоположность иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения (что следует делать, что значимо и т.д.), оценку (суждения об успехе/неудаче, хорошем/плохом, возможности/невозможности) и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения существенную долю свое­го предшествующего опыта; обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.

Длительность программы ориентирована на 3 месяца. В течение этого времени консультант «вживается» в организацию, где выступает инициатором изменений и присутствует в системе как наблюдатель.

Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта. А именно. Консультант должен отслеживать влияние следующих факторов: согласованность детального диагноза проблемы с клиентом; возможность усиления готовности и способности клиента осуществлять изменения; итеративный характер общения должен обеспечивать возможность корректировки и модификации стратегии и целей изменений по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемому следствию изменений; возможность и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения. Поэтому программа дополнена и специально разработанными методическими приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей - тренеров.

В феврале 2000г. состоялась презентация программы. В качестве испытательной площадки были выбраны 12 региональных партнеров Меж­дународного института менеджмента «Линк».

В результате апробации программы в региональных центрах МИМ ЛИНК обнаружилось, что методологические подходы, реализованные в ней, в некоторых случаях позволили сформировать в организациях так на­зываемые самоуправляемые команды. Именно эти команды стали создавать в своих организациях «поля творческого напряжения», т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей реальности, как постоянный источник мотивации персонала к изменениям. Причем процессы углубления и расширения рабочих обязанностей, навыков руководства явились основными направлениями совершенствования деятельности менеджеров. В этом контексте, навыками, приобретенными в процессе реализации программы стали:

- технические навыки и приемы, необходимые для выполнения работы;

- навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые персоналу (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценностей различий, коллегиальность);

- навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.

Безусловно, программа не является панацеей от всех организационных бед и проблем. Однако авторский коллектив программы сохраняет уверен­ность в том, что такого рода укрепление организационных структур поможет предприятию выдержать штормы, бушующие на современном рынке и вовлечь работников в проблемы предприятия, повысить производительность труда и уровня жизни. Кроме того, в настоящее время идет работа по развитию данного продукта, как в плане содержания, так и методик реализации.

3.5. Сертификация в консалтинге.

Общепризнанно, что главным критерием успешности и эффективности работы консультанта (вне зависимости от его специализации) является уровень удовлетворения потребности клиента в осуществлении какого-либо управленческого решения в рамках своей организации. Чтобы такое решение состоялось, рекомендации консультанта должны быть качественными и как минимум не должен наносить вреда своему клиенту. Эти и другие стандарты его деятельности фиксируются в Профессиональном кодексе консультанта.

Профессиональный кодекс, однако, не отвечает (да и не должен) отвечать на вопрос о том, какова цена и критерии качества выполняемой им работы. Не секрет, что сегодня диапазон оплаты труда консультанта по управлению простирается от 10 до 120 у.е. за один час работы. Не секрет также и то, что в российском бизнесе пока еще живуч стереотип, согласно которому «в Москве - все самое лучшее», в т.ч. и качество консалтинга. Наконец, нельзя забывать о существовании консультантов-профессионалов и тех, кто рядится в их одежды...

Сейчас в России и СНГ есть только один документ, удостоверяющий квалификацию. Это диплом Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Но выпускников ШКУ - несколько сотен. Да и выдается этот диплом пожизненно, а сертификация требует подтверждения через 3—4 года.

Стало быть, вопрос об экспертизе управленческого консалтинга назрел. Проходившая в Москве 5—7 июля конференция Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) и была посвящена обсуждению проблемы сертификации консультантов и расценкам на консультационные услуги. Около 70 участников из 15 регионов России и стран ближнего зарубежья этого мероприятия представляли свыше 300 индивидуальных консультантов и 46 консалтинговых фирм - членов АКУОР.

В кратком, но содержательном докладе президента АКУОР проф. А.И. Пригожина отмечалось, что сертификация консультантов и консультационных услуг не является самоцелью. Она в равной мере необходима и консультанту, и консультационному сообществу, и клиенту, и государству. В этом четырехугольнике выиграют все: сертифицированный консультант получит неоспоримые конкурентные преимущества по сравнению с его коллегой, не обладающего таковым; профессиональное сообщество получит в свои руки критерии профессионализма, фиксированную систему ценностей; клиент, пользующийся услугами такого консультанта, приобретет в результате устойчиво развивающийся бизнес; экономика, государство в результате введения института сертификации получат дополнительные профессиональные рычаги усиления реформ в стране (не секрет, что одна из главных проблем торможения реформ - непрофессиональный менеджмент организаций).

Приглашенный на конференцию зав. отделом министерства экономического развития и торговли РФ А.И. Ивакин, поддерживая важность и полезность сертификации, отметил, что инициатива в этом процессе должна всецело принадлежать профессиональному сообществу консультантов. Он считает, что сегодня вполне реально воссоздать при Министерстве Общественный совет, который мог бы взять на себя функции наблюдательного органа, осуществляющего предельно мягкие формы поддержки консультационного сообщества.

Генеральный директор «Бизнес Консалтинг Групп» (БКГ) М.Ю. Федин и менеджер по качеству этой компании Н.В. Петухова представляли на конференции единственную российскую консалтинговую компанию, система качества работы которой подтверждена международным сертификатом ISO 9001:94. М.Ю. Федин считает, что владение международным сертификатом предоставляет его фирме допол­нительные конкурентные преимущества и позволяет стандартизировать оказываемые клиентам услуги в соответствии с мировыми требованиями. При этом, по его мнению, чем больше технологизирован продукт, тем выше потребность компании в переходе к стандартам ISO.

Успеху в получении международного сертификата в немалой степени способствовало то обстоятельство, что компанией управляют менеджеры-непрофессионалы в области консалтинга. Раскрывая технологию подготовки к получению сертификата ISO, H. Петухова рассказала участникам конференции о том, что на начальном этапе работы созданного для этой цели комитета по, качеству возникло сопротивление ряда ведущих сотрудников компании. Последнее, как показал анализ, было обусловлено двумя важными обстоятельствами: во-первых, высоким интеллектуальным и профессиональным уровнем персонала, который увидел в комитете еще одну бюрократическую структуру; во-вторых - критическим отношением консультантов к менеджменту как таковому.

Главный результат сертификации компании, как считают его руководители, состоит в том, что, с одной стороны, были получены гарантии того, что «с нами можно и нужно иметь дело», а с другой - произошло качественное изменение в управлении бизнесом самой фирмы. Вероятно, в силу того, что БКГ сегодня является единственным обладателем такого сертификата, руководители компании справедливо полагают, что конкурентные преимущества, предоставляемые ISO 9001:94, ни профессиональным сообществом, ни клиентами по боль­шому счету не оплачены.

В подтверждение сказанному прозвучало выступление зам. генерального директора «ИнКомА Лтд» О.А. Роткина, который, развивая идею о необходимости проведения сертификации в консалтинге, отметил, что возможным критерием для оценки консультационной фирмы мог бы стать такой показатель, как отзывы других заказчиков, сумевших адекватно оценить работу консультантов данной фирмы.

По мнению директора фирмы «Пятерка» Д.М. Шустермана, сертификация, это, во- первых, допуск в профессиональное сообщество, свидетельство профессионализма консультанта; во-вторых, бесспорно, сертификат должен предоставлять весомые конкурентные преимущества.

Главный вопрос, на который следует получить ответ: - ЧТО подлежит сертификации. В этой связи следует точно определить:

- перечень продуктов, подлежащих сертификации,

- описать программы знаний, используемых в консалтинге,

- описать необходимые и достаточные навыки, которыми владеет консультант.

Очень важно далее решить, КТО будет осуществлять сертификацию. Решение этой задачи осложняется тем, что в России отсутствуют граничные условия для стандартов. Тем не менее, вводить стандарты должен некий орган, но такой, который хорошо известен в клиентской среде. Поэтому получение сертификата будет иметь смысл только в том случае, если он станет синонимом ответственности того профессионального сообщества, от имени которого он выдан.

Генеральный директор консалтинговой фирмы «Контур ТМ» 3.8. Герчикова рассказала об опыте разработки стандарта качества для своей организации, когда за основу была взята американская модель «Компетентность консультанта». Согласно этой модели компетентность складывается из успешности исполнения консультантом „шести ролей, каждая из которых содержит в себе две функции (всего, таким образом, 12 функций). Эти роли следующие: доверенный советник, бизнес-драйвер, лидер изменений, эксперт, внимательный наблюдатель. Вершиной компетентности выступает долгосрочное (устойчивое) партнерство.

Для сертификации результата (продукта) консалтинга можно, по ее мне­нию, использовать эмпирическую информацию, содержащуюся в полученных сотрудниками фирмы критериях оценки эффективности консультационного проекта. Среди них:

- удовлетворенность клиента,

- оценка эффективности проекта через год после его завершения,

- повторный заказ,

- молва,

- возможность распространения решений данного проекта на другие объекты и т.п.

Профессор Высшей школы экономики В.И. Герчиков в своем выступлении отметил те принципиальные изменения, которые в последние годы произошли в российской бизнес - среде:

- усилился спрос на отечественный консалтинг,

- возникла категория внутренних консультантов,

- происходит становление стратегического управления,

- начался процесс «развода» собственника с топ - менеджером.

Он поддержал идею о том, что институт сертификации должен опираться только на профессиональное сообщество. При разработке программы сертификации консультантов следует, по его мнению, использовать палатный опыт Германии.

О печальном опыте сертификации в Республике Беларусь рассказал генеральный директор «БелСоюзКонсалт» А.Г. Купцев. В основу Беларусского варианта проведения сертификации была положена 2-уровневая модель, включавшая в себя предзащиту на Экспертном совете ассоциации и защиту - перед органом государственной власти. Предло­женная модель включала в себя ряд существенных моментов: членство в объединении как условие допуска к предзащите; сертификацию по видам консультационной практики; сертификацию в форме защиты проекта в виде теста; платность сертификации.

Итогом многомесячной работы явилось то, что государство в лице Совми­на после трехмесячного разбирательства ликвидировало «БелСоюзКонсалт», так и не сумев, по словам выступающего, разобраться в том, для чего нужны специалисты в области консалтинга.

Генеральный директор фирмы «Павлуцкий и партнеры» А.В. Павлуцкий, рассказав о знакомстве с опытом проведения сертификации в Голландии, предложил собравшимся задуматься над таким вопросом: сертификация, она «ОТ» или «ДЛЯ». По его мнению, ответ очевиден: сертификация - ДЛЯ. Для саморазвития консультанта и клиента. Именно клиент, должен выступать высшим.

Стремительное вхождение в рыночную экономику востребовало множество не известных до некоторых пор видов деятельности, являющихся предпринимательской инфраструктурой бизнеса.

Сегодня ни у кого уже не вызывают вопросов аудиторская, брокерская, риэлторская, маклерская деятельность, подбор и оценка персонала. Но когда мы слышим слово «консалтинг», каждый понимает под ним что-то свое или не понимает о чем идет речь вообще. Да и не удивительно. Все чаще, это хлесткое иностранное слово мелькает на страницах печатных изданий и в рекламных объявлениях, муниципальное, региональное, политическое, управленческое, финансовое, по организационному развитию, инвестиционное, по информационным технологиям, бизнес-консультирование и т.п. - в этом «лесу» мудрено не заблудиться.

При стремительном развитии этого бизнеса на Западе, да уже и у нас, до сих пор нет общепринятого определения этой деятельности. Никто не может сказать, где начинается область его применения и где заканчивается. По большому счету, любая фирма или человек могут утверждать, и небезосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. Как иногда шутят:

«Одна половина человечества кон­сультирует вторую половину».

Буквальный перевод английского слова «consulting» означает «оказание помощи», «советование» и даже «лечение» Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций.

Выбор помощника - дело серьезное. Существует множество рекомендаций, как выбрать лучшего специалиста Схема, приведенная ниже, надеюсь, поможет выбрать нужного специалиста.

Если вы мыслите категориями - «функция-структура», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационноштатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т.п. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за результатом, находится в руках этого консультанта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации.

Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить консультантов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т.п.

Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания новых проектов, вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуризации или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или наоборот раздробить предприятие на бизнес - единицы или центры финансового учета, разработают региональную или комплексную программу развития чего-либо в регионе.

Малоизвестными, а потому и не всегда понятными, являются процессные консультанты по организационному развитию и управлению. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмент, социология, экономика, психология, педагогика, философия и т.д.), а также отечественный и зарубежный управленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации по усо­вершенствованию ее бизнес - процессов и решению проблем, стоящих перед организацией.

Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонтально, а функции формализуются вертикально, если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек - директор, а им являетесь именно вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди процессных консультантов по организационному развитию. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.

На этой схеме нет лучших или худших, эффективных или неэффективных. Эта схема всего лишь попытка по-иному взглянуть на вид профессиональной деятельности, называемой управленческим консультированием.

Немного подробнее хотелось